REVISTA VÍA SALUD Nº38 2006

En las industrias que funcionan bien la competencia se enfoca en incrementar la oferta de valor para los usuarios, es decir, la calidad del producto o servicio, mientras los costos se reducen. La industria aeronáutica, la telefonía móvil, la banca y los computadores, para sólo mencionar cuatro, son sectores que confirman, de manera contundente, la anterior aseveración. En Colombia, en 1994, un teléfono celular grande, pesado y poco confiable valía cerca de 1 millón de pesos, y el minuto costaba mil pesos. Hoy, doce años después, un aparato muy superior por tamaño, peso, servicios y confiabilidad vale muchísimo menos y el costo por minuto oscila entre 250 y 500 pesos. Como éste, son muchos y muy variados los casos que pudiéramos relatar.

En abril de 2005 se puso en marcha el proyecto Mejoramiento de la gestión hospitalaria con enfoque hacia la acreditación en un grupo de hospitales de primer y segundo nivel de Caldas, como iniciativa de la Fundación Corona, la Dirección Territorial de Salud de Caldas y otros potenciales financiadores, como la Federación Nacional de Cafeteros, el Comité Departamental de Cafeteros, la Fundación para el Desarrollo de la Salud (Prosalud) y Comfamiliares de Caldas, con el acompañamiento del Centro de Gestión Hospitalaria (CGH). El proyecto se enmarcó en la estrategia corporativa del área de salud de la Fundación Corona: el fomento de proyectos de tipo sinérgico para el mejoramiento de las instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS), de tal manera que les permita acceder a servicios de asesoría especializada —lo cual, de forma individual, sería de mayor costo—, mediante la agrupación de una serie de organizaciones de una misma región, a fin de realizar economías de escala.

La razón de ser de las instituciones que atienden pacientes es lograr el mejoramiento de sus condiciones de salud y, en lo posible, su curación. Esto significa que la gestión clínica, entendida como el mejoramiento continuo de los resultados clínicos de una institución que presta servicios asistenciales, debe ser la responsabilidad primaria de aquellos quienes la dirigen y el foco primario de evaluación para quienes evalúan. A pesar de esto, tradicionalmente nuestro sistema de salud ha calificado la gestión hospitalaria basándose en la evaluación de la gestión financiera y administrativa (ingresos totales, utilidad neta, costos operacionales, rotación de la cartera, etc.), mas no en la evaluación de la gestión clínica (muertes evitables, complicaciones evitables, infecciones evitables, etc.).

Los siguientes indicadores y sus respectivos comentarios son tomados textualmente del documento Cómo va el Distrito en salud (agosto de 2006), preparado por la Veeduría Distrital, el Programa Nacional de Desarrollo Humano (PNDU), el Departamento Nacional de Planeación (DPN) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PAH).

Las instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS), en su constante búsqueda de excelentes resultados, han encontrado que mediante la satisfacción de las necesidades de sus clientes externos e internos, de la definición y optimización de los procesos y de ofrecer productos y servicios por encima de la competencia pueden lograr un crecimiento con gran rentabilidad. En estas instituciones se realizan varios tipos de procesos: asistenciales, administrativos y financieros, que giran alrededor del paciente y que deben integrarse para poder brindar o prestar un servicio de calidad —entendida esta última como un concepto integral y total—.

En el mundo, los sistemas de salud continuamente se enfrentan a nuevos retos, desde asegurar una mayor cobertura y controlar la calidad de los servicios de salud hasta garantizar su sostenibilidad financiera. En esta dirección se han movido diferentes corrientes de gestión, las cuales, podríamos decir, confluyen en un mismo punto: calidad y costo-efectividad. Esta expresión, que pareciera básica dentro de cualquier sector, es finalmente el mayor reto al que se enfrentan día a día nuestras organizaciones, como elemento fundamental de la proyección a largo plazo. Desde hace años, estas reflexiones han venido dándose en la Fundación Cardio Infantil-Instituto de Cardiología (FCI-IC), con las lecciones aprendidas a partir de su conformación, con el reconocimiento de los actores del sistema y las variables del entorno. El camino a la calidad como elemento de desarrollo indiscutible para la materialización de nuestra misión y en respuesta al compromiso adquirido con la sociedad nos ha dejado importantes lecciones que incorporamos a nuestra gestión del día a día.

El trasplante hepático es en la actualidad la única alternativa terapéutica para que los pacientes con hepatopatía terminal, aguda o crónica, obtengan una sobrevida larga y mejoren su calidad de vida. El pionero del trasplante hepático fue el Dr. Thomas Starzl, quien realizó, en 1963, en Estados Unidos, el primer trasplante hepático, con malos resultados iniciales; no obstante, con los avances en la técnica quirúrgica, las soluciones de preservación, el manejo en cuidado intensivo durante el postoperatorio y los avances en terapia inmunosupresora han mejorado los resultados. De tal manera, hoy en día, en Estados Unidos se realizan más de cinco mil trasplantes por año, con una sobrevida cercana al 90% al año y del 74% a los cinco años. En el 2004, el Hospital Pablo Tobón Uribe, en asocio con la Universidad de Antioquia, inició su Programa de Trasplante Hepático, realizando cien trasplantes en los primeros treinta meses. Como el éxito del trasplante depende en gran parte de una adecuada escogencia del receptor, a continuación se enuncian las indicaciones aceptadas en la actualidad (1-2) para la realización de este procedimiento.

Una noticia relevante para los sistemas de calidad del país ha pasado inadvertida: el Departamento Nacional de Planeación (DNP) acaba de publicar en su página web, luego de ser aprobado por el presidente de la República y por el Consejo de Ministros, el documento del Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes), número 3446, Lineamientos para una política nacional de calidad.