REVISTA VÍA SALUD Nº25 2003

Cuando se reconoce la atención en salud como un derecho, se entiende que el individuo tiene acceso a ella sin importar su capacidad de pago. Esto significa que la demanda siempre superará los recursos disponibles, por lo cual es necesario racionar. Aunque esta palabra suene poco agradable, siempre ha habido racionamiento, sólo que no explícito sino por la vía de hecho, que constituye el más injusto y menos transparente de los mecanismos de racionamiento. Es urgente que la sociedad aborde el tema del racionamiento con objetividad, en aras de una mayor justicia y transparencia en las decisiones que conciernen a la asignación de recursos para salud.

La prestación de los servicios de salud está experimentando una etapa de inestabilidad sin antecedentes provocada por cambios profundos y rápidos del entorno. Todos los días aparecen medicamentos sofisticados, nuevas y costosas tecnologías, y se publica una verdadera catarata de información relacionada con el conocimiento científico. Simultáneamente, los hospitales y en general los prestadores, enfrentan múltiples desafíos originados en la migración del modelo de práctica profesional individualista hacia uno corporativo, en el que el trabajo en equipo es fundamental para garantizar una entrega de servicios de mejor calidad, oportuna y costo-efectiva.

La reforma de la seguridad social del año 1993 cambió las reglas de juego y las interacciones entre los actores del Sistema. Con cambios en el sector o sin ellos, la vida continúa y atender las necesidades de salud de la población es un ejercicio cotidiano en el cual participamos todos. Ahora las acciones de salud no dependen de un hospital o de un prestador de servicios en forma particular. Por el contrario, dependen de la interacción coordinada y efectiva entre los Administradores de Planes de Beneficios (APB, en nuestro medio EPS), las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS), los entes territoriales y los de dirección y control. Infortunadamente, hoy no existe una interacción fluida entre los integrantes del sistema y sus intereses parecen ser “opuestos”. La comunicación se subordina a “apagar los incendios” del día a día, resolver los casos problemas y conciliar las cuentas. En este escenario las personas, en su calidad de usuarios, en ocasiones son quienes hacen la comunicación entre los actores, y finalmente quienes sufren la falta de acuerdos previos y el cambio permanente de reglas de juego entre ellos. Lo más preocupante es que, con frecuencia, esta situación se expresa en barreras en la atención que afectan la calidad en la prestación.

De ser exitosa, la implementación de una GPC constituye una estrategia que puede incrementar la calidad en la prestación de un servicio de salud. Esto sucede a través de la estandarización de procesos que minimicen la variabilidad en su ejecución e incrementen su efectividad. Adicionalmente, pueden ser una ayuda en la optimización de la distribución del costo médico. La Sección de Oftalmología de la Fundación Santa Fe de Bogotá está compuesta por un grupo de médicos oftalmólogos generales y subespecialistas. En el marco de un programa institucional dirigido hacia la evaluación y la optimización de la calidad en la práctica médica, la sección implementó una GPC dirigida a medir e incrementar la calidad del examen oftalmológico del adulto sano. Este artículo presenta la experiencia de la sección en cuanto a su metodología y resultados.

La Secretaría de Salud de Bogotá, en el marco de las políticas del gobierno distrital por mejorar la calidad de vida de sus habitantes, ha desarrollado estrategias para mejorar los servicios de salud que ofrecen las instituciones que conforman la red pública de Empresas Sociales del Estado del Distrito Capital. En esta dirección, en el año 2000, la secretaría creó el Premio a la Gestión y Calidad de los Servicios de Salud, cuya metodología y resultados fueron referenciados por esta misma revista. Los objetivos propuestos han sido el reconocimiento del esfuerzo de las instituciones y de su equipo humano en el logro del mejoramiento de la gestión, proporcionar a las instituciones una herramienta de autoevaluación que les permita identificar fortalezas y oportunidades de mejoramiento y promover mecanismos que permitan mejorar la calidad de la atención, generar satisfacción de los usuarios y legitimar socialmente los modelos de prestación de servicios. En el año 2002, la secretaría realizó una segunda versión de este proceso en la que se pretendió revisar, ajustar e implementar los estándares para dar continuidad al premio a la mejor gestión de los hospitales. En ambas oportunidades, la secretaría ha buscado asesoría externa encargada de realizar las evaluaciones. Igualmente, en las dos versiones, el apoyo ha sido realizado por el Centro de Gestión Hospitalaria. Este artículo busca mostrar al lector los métodos utilizados y los resultados obtenidos en esta segunda versión del Premio de la Secretaría de Salud a la Gestión de las Empresas Sociales del Estado, así como poner de relieve la importancia de la continuidad de las estrategias y herramientas de mejoramiento de la calidad.

El Centro de Gestión Hospitalaria, dentro de su línea de trabajo de Gestión Clínica, ha venido publicando desde hace varios números de esta revista, artículos relacionados con el tema, particularmente enfocados en la idea de analizar y mejorar los procesos de atención clínica, con el fin de prevenir o minimizar el riesgo de ocurrencia de un evento adverso en los pacientes.