REVISTA VÍA SALUD Nº3 1998

Una capacidad vital (Core Competence) es la síntesis de una variedad de aptitudes, habilidades, tecnologías y fuentes de conocimiento para alcanzar el liderazgo en un área particular aplicable a determinados productos o servicios. La capacidad vital aporta significativamente al valor percibido por el cliente al habilitar a la empresa para entregarle un beneficio fundamental. La armonización compleja de aptitudes y tecnologías, fruto del aprendizaje de la organización, la hacen competitivamente singular. En su conjunto, las capacidades vitales constituyen la clave para entrar a nuevos mercados en formas no percibidas previamente. La armonización compleja de aptitudes y tecnologías, fruto del aprendizaje de la organización, la hacen competitivamente singular. En su conjunto, las capacidades vitales constituyen la clave para entrar a nuevos mercados en formas no percibidas previamente. Una capacidad vital se construye en el tiempo a través de la persistencia y el mejoramiento continuo e incluye la organización del trabajo y los procesos para entregar valor a los clientes.

El costo de la no calidad es, según Campanella “cualquier costo que no se hubiera producido si la calidad fuese perfecta”. Está constituido por la suma de los mayores costos en que se incurre (costos efectivos) y los menores ingresos que se generan (costos de oportunidad) provocados por la mala calidad. Existen múltiples referencias sobre lo importante que es el problema de los costos de la no calidad, Philip B. Crosby considera que ascienden al 20% de las ventas de las empresas manufactureras, y al 35% de los costos de operación de las empresas de servicios. Tom Peters estima que representan el 25% del total de gastos en una empresa de fabricación y el 40% en una de servicios. En cuanto al sector salud, Berwick, Blanton y Roessner suponen que los costos de no calidad podrían aproximarse al 40 o 50% de la facturación en salud.

Desde 1995 la Fundación Oftalmológica de Santander Clínica Carlos Ardila Lülle (FOSCAL) implementó el uso de herramientas gerenciales en todas sus actividades. Concientizó y capacitó a todos los integrantes de la organización sobre la importancia y utilidad de estas herramientas. Adelantó un proceso masivo de reingeniería, buscando que los mecanismos de control estuvieran presentes en todos los procesos, como parte fundamental de los mismos. Los procesos de prestación de servicios de salud son diferentes en varios aspectos a los de manufactura. La más importante de estas diferencias radica en que el cliente-paciente recibe el producto al tiempo que éste se va produciendo, con poca o ninguna oportunidad de inspeccionarlo antes de su entrega. Para quien lo produce, esta característica hace que el control deba hacerse en el momento de la producción sin que exista la posibilidad de rectificar los errores, como podría darse en un proceso de manufactura. En el sector salud, la planeación se constituye en un elemento esencial del servicio. Los elementos de control ofrecen la doble posibilidad de conocer la satisfacción del cliente y hacer una planeación basada en realidades. Existen muchas formas de crear mecanismos de control de los procesos, pero sólo aquellos que se crean como producto de una reflexión institucional, expresarán un significado construido con base en los intereses de quien los utiliza. Construir sistemas con mecanismos de control útiles, es función del responsable de cada uno de los procesos.

La opinión de los usuarios es vital para el momento que está viviendo el Sector Salud. Por un lado por las asimetrías de información que existen en el sistema entre aseguradoras, instituciones prestadoras y usuarios, por el otro porque son los usuarios los que realmente perciben en carne propia la calidad de la atención en salud.